小规模公司转让流程_转让公司流程_转让公司需要什么流程

近几年，各类房地产企业为扩大规模、提高市场占有率，股权合作、资产转让、股权收购等模式层出不穷。 合作项目成为各家房企减轻资金压力、快速布局的首选。

2021年以来，这些项目逐渐进入清算期。 随着房地产市场的低迷和销售端的压力，合作股东之间的纠纷和分歧也逐渐暴露出来。

本文从近期接触到的合作项目清算实务出发，与大家探讨合作项目股权退出清算过程中的相关操作要点。

实测面积差

按理说，按实际数据统计售出商品的价值是没有争议的，但在实践中，数据口径来源众多，不同口径之间存在较大差异。 数据分歧主要来自两个方面：

首先是实用面积的差异。 在项目谈判阶段，会议和协议的签署通常以表决版本为准。 投票方案通常是项目前期的强排方案。 地下室柱网、日照、配套房屋等指标尚未仔细计算。 后期施工总批、预测图、实测图等面积数据与投资计划普遍存在偏差。 不少品牌房企也注意到了面积偏差的问题。 管控过程中，要求预测图/实测测绘≥报告施工版≥表决版，并建立相应的考核机制，责任到人。 要求投资、开发、项目管理者带头与政府及相关主管部门沟通，明确面积计算规则，降低价值损失风险。

二是系统接入问题。 投票后，很多房企会将投票方案上传至系统，作为后续目标管控的基准。 投资、成本、运营、财务、营销都有一套内部制度。 虽然各条线的数据会相互连接，但在实际运行过程中小规模公司转让流程，由于设计变更、系统优化、后续人员未及时更新数据等原因，仍存在一定的数据偏差。 导致各部门数据口径无法关联关闭，影响退出进度。

销售价值的差异

对于尚未完全售出的物品，销售价值分为已售出价值和未售出价值。 一般来说，售出商品的价值争议较小，确认系统真实成交价或房管局系统网签备案价争议最小，但也有例外。

如果合作伙伴的财务投资不入市，不了解项目运营状况，往往会聘请第三方审计机构核算项目收益，并参考国内同类项目平均价格定价。市场同期。 同一时期其实是一个比较模糊的概念。 户型、地段、产品、配套、销售时间都会对定价产生影响，这会导致双方产生非常大的纠纷。 几十亿的项目，上亿的纠纷都是有的。

再比如，对于车位、商户等大资产，一般房企会在后期交易阶段将资产打包转让给承销公司。 为促进大资产盘活，承销价格会相对较低。 对于包销价格，合作方普遍认为价格不公，拒不接受。

开发成本差异

开发成本是与合作伙伴清算过程中争议最大、最纠结的项目之一。 房地产项目开发过程中，会在展区工程、总承包工程、园林绿化施工、安装工程等不同阶段签订合同。 建设单位根据工程完工产值报送进度款信息，工程完工后报送结算申请。

因此，一个项目从竣工验收到结算的过程其实是很长的，可能需要2年左右才能完成全部结算。 但是在我们和合作伙伴结算的时候，结算进度还没有全部完成，所以对于开发费用到底要多少，我们各有各的看法。 已经建成并进入结算阶段的项目，争议可能相对较少，而尚未建设、开发或在建的项目，争议就很大。

通常的做法是双方找一个审核单位审核项目造价，并移交所有合同台账、签证变更等材料。 初审完成后，双方人员对数据进行核对，如有出入，一方将向另一方说明，直至双方的出入逐渐缩小。 当然，这是一种非常理想的状态。 经过双方的审核，可以得出一个各方都认可的成本数据。

但现实是，对方的审计师和合伙人未必了解房地产项目的运营和控制逻辑，任何解释都只会加剧双方的分歧。 如果合伙人有比较专业懂房地产的团队，双方可以就清算事宜达成共识，让他与审计单位沟通，那么工作可能会轻松很多。

平台服务费

品牌地产公司一般收取平台管控服务费，一般为项目费用分摊用于区域和集团公司人员运营管控、系统使用、服务支持等。 费率一般按货值计算或由施工方单方收取。 很多项目当时在签订合作协议时，并没有明确约定平台管控费用的计提方式，往往被作为模糊的管理费用处理。

但在项目清算过程中，管理费与平台管控费之间其实存在歧义。 管理费可以简单理解为项目直接管理人员的成本，而平台对项目的远程支持和控制无法直接评估。 因此，项目公司计提平台管控费的合作方无法认定，房地产公司举证不充分，导致双方就是否计提平台管控费僵持不下。

另一种情况是，双方对平台管控费的计算方式不一致。 例如，在一个联营项目中，一方了解平台管控费用为人工补偿，会考虑随着市场的下行降低管控费用，通过降低平台管控费用来降低平台总管控费用。驻扎在项目中的人数。

但对方平台管控费用的计提方式可以单方依据货物或工程的价值计提。 两家集团的考核标准和制度不同，导致双方在经营理念和管控方式上存在差异的情况下，平台管控收费标准不一致。 但当时双方在洽谈合作阶段，并未充分考虑后续市场低迷或业务管控变更差异的处理。

购置前图书费用处理

股权收购是一种非常常见的合作形式。 即使合伙人的财务投资占项目公司股权的比例非常小，除了前面提到的收入、成本、费用的纠纷外，在项目清算时还会存在一个隐患：前期账面费用的处理获得 。

收购项目公司意味着我成为了项目公司的股东，项目公司的账面资产和负债将继续由新股东承担。 对于一个没有经营痕迹，只有土地资产的项目公司来说，收购后项目公司的收入、费用、利润一目了然。

但对于账面有经营痕迹的项目和其他成本费用，不熟悉收购逻辑的伙伴往往将其与资产收购混淆，要求收购前账面成本费用不计入资产收购。计算利润，或要求将以前的项目资金和成本发票退回。 这类合伙人一般见于民营老板、小型地产公司等民营企业。 他们似懂非懂，沟通过程十分艰难。

以上是合作项目股权清算的几种常见差异。 这些问题不是一两天就会发生的，它们一直都存在。 只是随着市场的变化，管控的深入，与合作伙伴的反复磨合，他们仿佛蒙上了放大镜，矛盾和冲突也越来越清晰。 事物总是有两个方面的。

比如合同能不能签得更详细，业务管控圈要更深入，成本协议要更详细，协议僵局要提前处理，董事会过程中应定期召开股东大会，会议记录应存档。 未来，投资管理必将趋向于越来越精细化，实现投前、投中、投后的闭环。

谈判过程是艰苦的，需要真诚地了解对方的诉求，在不断磨合的过程中取得平衡。 但我认为最重要的谈判原则是，有交易就有数量，有进有退，无非是各方博弈的结果。 底线坚持不服，以小利换大利，就事论事小规模公司转让流程，不伤合作关系。 最后，双方领导人坐下来一起吃饭聊天。 高层定下基调后，说不定就容易谈了。

随着房地产行业的出清，对房地产从业人员的素质要求越来越高。 项目的筛选标准不仅仅是要获得项目，而是要获得好的项目和产品，做好整个项目运营期的投资管理。 今天的投资人不仅需要懂工程、造价、财税等知识，还需要有强大的心理承受能力来应对各种合作伙伴、政府、横向部门、集团中心，走在填坑的路上。 在各方利益之间寻求平衡。

它困难吗？ 确实很难。 但通过全方位的历练，相信房地产专业人士的综合能力会越来越强，行业也会越来越好。

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